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40년간 연구한 인지과학 보고서 인튜이션 : 이성보다 더 이성적인 직관의 힘
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40년간 연구한 인지과학 보고서 인튜이션 : 이성보다 더 이성적인 직관의 힘
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40년간 연구한 인지과학 보고서『인튜이션: 이성보다 더 이성적인 직관의 힘』. 사람들이 어떻게 의사결정을 내리고 문제를 해결하는지 살펴본 책으로, 논리적이고 합리적인 의사결정 방법 대신에 인간만이 가지고 있는 직관이 어떻게 더 옳은 결정을 끌어내는지 설명한다. 40년간 인지과학 분야를 연구한 저자는 탁월한 직관을 얻을 수 있는 방법으로 멘탈 시뮬레이션, 레버리지 포인트, 보이지 않는 것 보기, 스토리텔링, 유추와 비유, 팀마인드 등을 소개하고, 다양한 사례를 들려준다. 탁월한 결정을 내리는 사람은 직관이 남다르며, 전문적 지식 위에 다양한 경험을 쌓아야 완성되는 직관이야말로 다양하고 신속한 의사결정을 요구하는 현대사회에서 반드시 필요한 능력임을 강조한 책이다.

저자 : 게리 클라인

저자 게리 클라인은 40년간 인지과학 분야를 연구한 자연주의 의사결정론의 창시자다. 그의 자연주의 의사결정론은 생생한 현장 연구를 바탕으로 BP 아모코(BP Amoco), 듀크에너지(Duke Energy Corporation) 및 세계의 가장 큰 항공사 등이 더 빠르고 더 좋은 의사 결정을 내리도록 돕고 있다. 1969년 피츠버그대학교에서 실험심리학으로 박사학위를 받은 후 오클랜드, 로체스터, 미시간, 윌버포스 대학교 등에서 교수로 근무했다. 오클랜드대학교에서 심리학 교수 근무하던 중 미 공군에서 ‘긴급한 상황에서 사람은 어떻게 의사결정을 하는가’에 대한 연구 의뢰를 받는다. 1978년부터 자신의 이름을 내건 클라인연구소(Klein Associates Inc.)를 운영하면서 인간이 실질적으로 어떻게 의사결정을 내리는지에 대한 모델을 연구해왔다. 클라인연구소는 인지과학 분야에서 손꼽히는 단체로 인공지능 분야를 선도하는 헤일로 프로젝트(Project Halo)와 마이크로소프트사 공동 창립자였던 폴 알렌이 경영하는 Vulcan.Inc의 기술 발전에 기여하고 있다. 그의 이론은 노벨상 수상자인 대니얼 카너먼과 함께 의사결정이론의 양대 산맥으로 꼽히고 있다. 또한 그는 백악관 상황실 재설계의 주요 구성원으로 일했으며 미국심리학회 선임연구원으로 활동하고 있다. 인간공학 분야에 기여한 공로를 인정받아 ‘Jack A. Kraft’ 혁신가 상을 받았다. 또한 <월스트리트저널>과 <네이처>에 동시에 서평이 올라간 유일한 사람이다

CHAPTER 1 초능력이라 불린 직관의 힘

CHAPTER 2 맥락을 파악하는 멘탈 시뮬레이션의 힘

CHAPTER 3 빈센스호는 왜 여객기를 격추시켰나

CHAPTER 4 멘탈 시뮬레이션이 의사결정에 미치는 영향

CHAPTER 5 문제를 해결하는 레버리지 포인트를 포착하는 힘

CHAPTER 6 문제는 순차적으로 해결되지 않는다

CHAPTER 7 보이지 않는 것은 보는 힘

CHAPTER 8 사건의 흐름을 보여주는 스토리의 힘

CHAPTER 9 과거, 현재, 미래에 대한 완벽한 이해, 비유와 유추의 힘

CHAPTER 10 문제해결의 완벽한 결말, 마음을 읽는 힘

CHAPTER 11 개인의 능력을 뛰어넘는 팀마인드의 힘

CHAPTER 12 합리적 분석의 힘과 초합리성의 문제

CHAPTER 13 왜 능력있는 사람들이 잘못된 결정을 내리는가?

CHAPTER 14 자연주의 의사결정이란 무엇인가?

CHAPTER 15 탁월한 결정을 내리는 힘의 근원

직관은 모두에게 중요한 힘의 근원이다. 그럼에도 불구하고 경험을 이런 방법으로 사용한다는 사실을 모르고 있으며, 특히나 사람들에게 판단의 근거에 대해 물으면 잘 설명하지 못한다. 따라서 직관은 관련 요인들을 신중히 분석하고 사용된 추론을 모두 보여주며 선행조건을 바탕으로 명쾌한 과정을 따라 결론을 찾아가는 판단과 비교했을 때 평가가 나쁠 수밖에 없다. 윌슨과 스쿨러의 연구에 따르면, 사람들은 자기가 선호하는 것에 대해 이유를 분석하거나 선택 사항들의 모든 속성들을 평가하라고 할 때 더 형편없는 결과를 내놓는다.

그렇다고 직관이 완전무결한 것은 아니다. 때로 경험에 잘못 이끌려 실수를 범하기도 하고, 그 실수는 경험의 토대에 합해지기도 한다. 낯선 도시에서 운전을 할 때 주유소처럼 눈에 잘 띄는 곳을 보고 “아, 이제 어디 있는지 알겠다”며 (지도를 가지고 있는 배우자가 아니라고 하는데도) 잘못된 방향으로 꺾는 바람에 내내 피해가려 한 고속도로로 진입할 수도 있다. 잘못된 길로 수 km를 운전해 가면서 당신은 “내가 아는 그 주유소라고 생각했는데 아마 잘못 봤나봐”라며 방금 전의 주유소가 기억 속에 있는 주유소가 아니었다고 변명을 늘어놓을지도 모른다. ­p.26-27



인터뷰한 긴급의료원들은 환자가 실제로 심장마비가 왔는지 혹은 그저 소화불량인지 알아볼 수 있다고 말했다. 또한 어떤 사람이 앞으로 심장마비를 겪게 될 것인지를 며칠 또는 심지어 몇 개월 전에도 알 수 있다고 말했다. 처음에는 그 말에 관심을 두지 않았다. 이는 마치 자신이 초능력을 가지고 있다고 주장하는 장교들과 흡사해보였던 것이다. 하지만 여러 사람들로부터 계속해서 비슷한 말을 듣자 주의를 기울이기 시작했다. 예를 들어 한 긴급의료원은 가족모임에서 시아버지를 몇 달 만에 처음 보았을 때 있었던 이야기를 들려주었다.

“아버님, 안색이 별로 안 좋아 보여요.”

“글쎄다. 너무 오랜만에 봐서 그런 것 아니겠니.”

“아뇨, 정말로 어딘가 안 좋아 보여요. 지금 병원에 가야 돼요.”

시아버지는 투덜대며 다음 날 병원에 가겠다고 했다. 그러나 그녀는 당장 가야 한다고 우겼다. 그날 오후 검사를 받자 동맥 한 곳이 막혔다는 진단이 나왔다. 바로 이튿날 시아버지는 혈전제거 수술을 받았다. ­ p.42



멘탈 시뮬레이션은 비일상적인 의사결정에서 몇 가지 기능을 수행한다. 우리는 멘탈 시뮬레이션의 도움으로 단서와 정보를 풀이해 상황을 해석하고 문제를 진단하는 방법을 알아낼 수 있다. 사건을 미리 보여주고 머릿속에 행동방침을 떠올려 대비하게 해줌으로써 기대치를 생성할 수 있도록 한다. 또한 위험요소를 탐색함으로써 행동방침을 평가하게 해주어, 그 행동방침을 채택할지, 변경할지, 대안을 모색할지를 결정할 수 있게 한다. ­ p.107



전문지식을 가진 사람이 어려운 상황에서 무엇을 해야 할지 단번에 파악할 때 감명을 받는 것과 마찬가지로 우리는 누군가가 즉석에서 새로운 절차를 만들어낼 때 또한 감명을 받는다. 이 장에서는 사람들이 레버리지 포인트(큰 변화를 낳는 작은 변화)를 사용하는 방식을 살펴본다. 레버리지 포인트를 사용하는 목적은 새로운 행동방침을 만들고, 문제가 있다는 명백한 신호가 있기 전에 그것을 알아채고, 원인이 무엇인지를 알아내기 위해서다.

만일 당신에게 바위를 움직여야 하는 과제가 주어진다면 바위에 어깨를 대고 그 엄청난 무게를 밀어내려 안간힘을 쓸 수도 있다. 아니면 현장을 잘 살펴 작은 힘만으로도 바위의 무게중심을 옮길 수도 있다. 레버리지 포인트를 찾는다는 것은 바로 그러한 절호의 기회를 찾아 효과를 내는 것이다. 또한 계획이 쉽게 무너지는 약점도 찾아내 불행을 미리 막을 수 있도록 조치를 취할 수도 있다. ­p.137-138



레버리지 포인트의 또 다른 활용 사례는 보잉의 기술자들이 상업용 제트여객기가 프로펠러 비행기에 비해 큰 강점을 지닐 것이라고 깨달은 점이다. 기술자들은 그러한 비행기를 설계한 적이 없었을 뿐더러 시장도 형성되지 않은 상태였다. 그러나 그들에게는 제트기 엔진을 여객기에 사용했을 경우 어떤 일이 일어날지에 대한 개념과 호기심이 있었다. 더글라스사(현재의 맥도넬더글라스McDonnell Douglas) 등의 경쟁 기업에게는 이러한 레버리지 포인트를 이용해 그들만의 제트 여객기를 설계할 의욕이 없었다. 따라서 보잉이 707을 내놓은 후의 시장을 감당할 준비가 되어 있지 않았다.

1907년 헨리 포드가 대부분의 노동자들이 자동차를 살 수 있도록 하기 위해 싼값으로 자동차를 대량생산한 것 역시 레버리지 포인트였다. 당시 포드사는 30개 자동차 기업들 중 하나에 불과했다. 포드가 대량생산이 비용을 극적으로 절감시키지 않을까 생각한 것이 바로 레버리지 포인트였던 것이다. ­p.143



과거와 미래는 전문가 경험의 일부?


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