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어떻게 최고를 이끌어낼 것인가 [미래의창]
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『뉴욕타임스』 베스트셀러 저자의 통렬한 일침
IBM, 뱅크오브아메리카 등 세계적인 기업이 경청하다
‘비난하지 말고 긍정하라’

2017년 한국의 1인당 연 평균 근로시간은 2024시간으로 OECD 국가 평균 1759시간보다 265시간 많은 것으로 나타났다. 이는 멕시코, 코스타리카에 이어 세 번째로 많은 시간이다. 반면 한국의 노동생산성은 OECD 회원국 중 17위를 기록해 대조를 이룬다.

조직 구성원들의 능력과 성과를 향상시키는 것은 모든 나라, 모든 기업들의 숙제다. 아무리 최첨단 기술을 도입한다 한들, 아무리 최고의 인재를 선발한다 한들, 구성원 개개인이 자신의 잠재력을 최대한 발휘하면서 조직의 역량을 극대화하지 못한다면 성과가 창출되지 않기 때문이다. 결국 가장 중요한 건 ‘사람’이란 얘기다. 그렇다면 사람들에게서 최고를 이끌어낼 방법은 없는 것일까? 갤럽 조사에 따르면 직장인 가운데 무려 67%가 업무에 완전히 몰입하지 못하는 것으로 나타났는데, 이를 타개할 방안은 없는 것일까?

『포춘』지 선정 100대 기업을 상대로 컨설팅을 제공하며, 조직의 효율과 잠재력을 최대로 이끌어내는 일을 도운 세계적 비즈니스 컨설턴트 팀 어윈은 말한다. ‘성과를 요구한다고 성과가 창출되지는 않는다.’ 과업 중심적 리더십으로는 구성원 개개인의 업무 몰입도를 높이고 능력을 최대한 발휘하게 만들 수 없다는 것이다. 저자는 성과를 요구하기보다 ‘특별하고 비범한 영향력’을 미치는 게 중요하다고 단언한다. 그리고 이를 위해 저자가 제안하는 것은 바로 이것이다. ‘비난하지 말고 긍정하라.’ 과업 지향적 리더들은 대개 ‘건설적 비판’이라는 이름 아래 구성원들의 부족한 면에 초점을 맞춘 부정적 피드백을 제공한다. 하지만 저자는 부정적 피드백이 대개 상대를 비난하는 것으로 들리고, 이는 구성원 개개인의 능력과 몰입도를 감소시킬 뿐 아니라 궁극적으로는 조직 전체에 나쁜 영향을 미치게 된다고 말한다. 따라서 그보다는 개인의 장점과 능력을 긍정하는 것이 더욱 중요하다고 단언한다.

이는 그저 오래 일하기만 할 뿐 보다 생산적인 결과를 낳지 못하는 한국의 현실에서 귀담아들을 만한 이야기다. 한국의 조직은 세계 그 어느 나라보다 위계적이고 권위적이며, 건설적 비판이라는 미명하에 상명하달식 문화가 만연해 있는 곳이다. ‘비판하지 말고 긍정하라’는 저자의 말, 이를 통해 실제로 세계 유수의 기업에서 조직의 잠재력을 끌어올리는 성과를 거두었다는 세계적 비즈니스 컨설턴트의 주장을 눈여겨봐야 할 이유다.

저자: 팀 어윈

프롤로그 _ 삶에 특별하고 비범한 영향력을 미치는 힘

Extraordinary Influence 1 _ 특별하고 비범한 영향력이란 무엇인가
1. 과업 중심적 리더십의 한계 _ 성과를 요구한다고 성과가 창출되지는 않는다
2. 삶을 바꾸는 말 한마디의 힘 _ 핵심을 꿰뚫는 한마디가 변화를 촉발시킨다

Extraordinary Influence 2 _ 사람을 특별하게 만드는 비범한 방법
3. 최고를 이끌어내는 긍정의 힘 _ 적확하고 긍정적인 피드백이 중요하다
4. 특별한 말이 특별한 사람을 만든다 _ 내적 자아를 움직이게 만드는 인생의 말
5. 건설적 비판이란 없다 _ 비판은 창의적이고 생산적인 결과를 낳지 못한다
6. 동맹적 피드백이란 무엇인가 _ 함께 노력하는 협력 관계가 최고를 만든다
7. 문제가 있는 사람은 어떻게 할 것인가 _ 길 잃은 사람에게서 최고를 끌어내는 법

Extraordinary Influence 3 _ 지금 당장 실행해야 할 특별한 원칙
8. 삶을 특별하게 만드는 3가지 차원 _ 나, 우리, 그것의 놀라운 상호작용
9. 잠재력이 높은 이들에게 필요한 것 _ 남다른 자질을 갖춘 사람을 위한 행동 지침
10. 특별한 조직을 만드는 최적의 업무 평가 _ 평가 시스템만 바뀌어도 성과가 달라진다
11. 부모와 교사에게 전하는 특별한 조언 _ 진짜 중요한 것은 어린 시절이다

에필로그 _ 비난을 멈추고 긍정하라

성과를 요구한다고
성과가 창출되지는 않는다

거의 모든 조직과 기업에는 업무평가지표라는 것이 있다. 구성원들이 담당하고 있는 업무를 잘 수행해내고 있는지, 해당 업무를 통해 얼마나 성과를 창출했는지, 문제가 있다면 어떤 문제인지 등을 파악해 성과를 인정하거나 문제를 지적하고 개선을 요구하는 데 쓰이는 도구다. 최선의 경우에는 승진과 연봉 인상이 따라오겠지만, 최악의 경우에는 징계와 해고로 이어질 수도 있다. 대부분의 기업은 이를 ‘성과를 요구하고 창출하기 위한 수단’으로 사용한다.

이런 방식으로 구성원 개개인에게 성과를 요구한다고 실제 성과가 창출될 수 있을까? 저자는 전혀 그렇지 않다고 단언한다. 성과가 나오기는커녕 오히려 정반대되는 결과가 산출된다는 것이다. 성과를 요구하면 성과가 줄어든다는 얘기다. 왜 그럴까? 기존의 업무평가 방식과 피드백은 구성원의 ‘부족한 면’에 초점을 맞추는 경우가 대부분이기 때문이다. 이로 인해 구성원이 자신의 장점과 능력을 발견하고 극대화해 조직에 기여하기보다 자신의 단점과 결점에 신경 쓰느라 주의가 분산되고 업무와 조직에 대한 몰입도도 감소하게 된다.

저자가 인터뷰한 페덱스 프레이트의 최고경영자 마이클 더커도 이에 대해 동의했다. 그는 자신을 포함한 대부분의 구성원들이 기존의 업무평가 방식을 ‘싫어하고’, ‘불필요한 과정’으로 느낀다고 말한다. 많은 시간과 노력을 요하는 일이지만 실제로는 긍정적인 영향을 주는 게 하나도 없다는 것이다. 기존 성과 중심 피드백에 문제가 있음을 느낀 많은 기업들이 시스템을 바꾸기 위해 고심하고 있다. 예를 들어 마이크로소프트, 릴리, GE, 델, 갭, 액센츄어, 어도비 등 유명 기업들은 기존 업무평가 카테고리를 없애고 있고, 상당히 수학적인 ‘척도 평가 시스템’으로 유명한 골드만삭스는 숫자로 직원의 등급을 매기는 것을 최근 중단했다.

페덱스 프레이트의 마이클 더커는 업무평가보다 더 중요한 건 ‘업무 대화’라고 지적했다. 리더와 구성원들 간에 각자의 업무 및 조직의 목표와 관련된 실질적인 대화를 많이 하는 것이 성과 달성에 훨씬 많은 영향을 끼친다는 것이다. 다만, 이때 중요한 건 어떤 대화를 나누느냐이다.

비난하지 말라
건설적 비판이란 건 없다

우리는 흔히 ‘건설적 비판’이라는 말을 쓴다. 개인과 개인 간에도, 리더와 구성원 간에도, 부모와 자녀 간에도 ‘건설적 비판’은 상황을 개선하고 더 나은 사람을 만들기 위한 필수적인 요소로 여겨지는 경우가 많다. 하지만 저자는 “건설적 비판에는 건설적인 요소가 전혀 없다”고 단언한다. 나아가 우리가 ‘건설적 비판’이라고 포장하는 ‘부정적 피드백’은 상대의 정신과 내적 자아를 위축시키는 ‘죽음의 말’에 불과하다고 지적한다.

저자는 이러한 주장을 단순한 자의적 신념에 따라 전개하는 것이 아니라 ‘뇌과학’으로 입증된 자료를 바탕으로 설명한다. 뇌과학에 따르면 비판은 인간의 뇌에서 투쟁도피반응에 관여하는 편도체를 자극함으로써 위협에 대한 공포심을 증가시키고 부정 편향을 강화한다. 반면 적극적이고 창의적인 사고를 관장하는 뇌 영역의 활동은 오히려 위축시킨다는 것이다. 특히 사람은 비판과 비난에 직면했을 때, 이를 일이나 사건에 대한 피드백으로 받아들이기보다 자신의 인격과 자아에 대한 비난으로 받아들이는 경향이 강하다. 따라서 업무를 개선하고 성과를 증진시키는 쪽으로 긍정적인 반응을 일으키는 것이 아니라 자아가 위축되고 이로 인해 위협을 회피하려는 성향만 강화된다는 것이다.

또한 저자는 조직이 개인의 비순응적 태도에 대한 비판과 처벌을 강조하는 문화를 조성할 경우, 창의성, 통찰력, 집중력이 감소하며, 이로 인해 조직의 업무 프로세스와 생산물에서 혁신이 사라지게 된다고 강조한다. 따라서 리더는 업무와 생산성에 당장 적용되는 ‘하드 스킬’에만 집중할 것이 아니라, 구성원 개개인에게 관심을 기울이는 ‘소프트 스킬’의 중요성을 알아야 한다. 소프트 스킬은 결코 ‘소프트’하지 않으며, 조직 전체의 이익이라는 관점에서 봤을 때 가장 ‘하드’하게 다루어져 할 핵심 과제라는 것이다.

긍정하라
특별한 말이 특별한 사람을 만든다

건설적 비판이 ‘죽음의 말’에 불과하다면, 성과 자체보다 구성원 개개인이 더욱 중요하다면, 어떤 피드백을 주어야 할까? 어떤 말을 건네고, 어떤 ‘업무 대화’를 나누어야 사람에게서 최고의 역량을 이끌어낼 수 있을까? 저자는 ‘죽음의 말’과 대비되는 개념으로 ‘인생의 말’을 제시한다. 인생의 말이란 개인의 내적 자아 깊숙한 곳에 전달되는 ‘긍정의 말’이다. 여기서 저자가 말하는 ‘긍정’이란 단순히 어깨를 두드려주며 건네는 ‘칭찬’과 다르다. 단순한 칭찬이란 사회적 존재로서 우리가 언제든 사용할 수 있는 ‘사교적 제스처’다. 그건 상대에게 ‘옷이 참 예쁘다’고 말하는 것과 다르지 않다. 저자가 말하는 긍정은 개인의 ‘본질’, 그리고 개인이 성취하고자 하는 ‘삶의 목표’와 관련된 것이다. 그는 자신이 대학 시절 학교 식당에서 아르바이트를 할 때 했던 경험을 예로 들며 상대를 긍정하는 인생의 말에 대해 설명한다. 어느 날, 그는 식당의 음식물 쓰레기를 수거해 가 돼지 밥으로 쓰는 지역 농부들을 놀린다. 오늘 반찬으로 햄이 나왔는데, 햄을 돼지에게 먹이는 건 동족을 먹게 하는 처사라며 우리 모두 반성해야 한다고 농을 던진 것이다. 순전히 장난삼아 한 말이었지만 농부들에게는 큰 상처가 되었고, 식당 책임자가 이 일을 알게 되었다. 이 일로 식당에서 해고되어도 할 말이 없었다. 하지만 식당 책임자는 저자를 불러 이렇게 말한다.

“팀, 우리는 모두 이 식당의 사명을 소중하게 여긴단다. 건강하고 맛있고 적당한 가격의 식사를 학생과 교수, 직원 모두에게 쾌적한 분위기에서 제공하는 것 말이야. 우리 식당은 운 좋게도 좋은 위치에 있고, 너를 포함해 훌륭한 팀을 자랑하고 있어. 우리 팀에 속하는 또 다른 중요한 일원이 바로 이 지역 농부들이야. 어떤 농부는 우리에게 신선한 식재료를 공급하고, 조와 샘 같은 농부들은 식당에서 나오는 엄청난 양의 음식물 쓰레기를 처리해서 유용하게 사용하고 있어. 이런 운영 방식은 환경에 대한 우리의 책임감과 부합하기 때문에 아주 중요해. (중략) 팀, 지난 1년 동안 너를 봐서 아는데, 너는 우리 식당의 사명에 신경을 쓸 뿐 아니라 다른 사람을 배려하는 사람이라고 생각해. 물론 네가 평생 여기서 설거지를 하며 보내지는 않겠지. 나도 알아. 하지만 지금은 네 말과 행동을 너의 가치관과 우리 식당의 가치관에 맞추는 법을 배울 수 있는 중요한 기회야. 나는 사람을 대할 때 태도가 무엇보다 중요하다고 생각하거든. 네가 정말 어떤 사람인지 표현하도록 도와주고 싶어. 그래서 하는 말인데, 내일 오후 조와 샘이 음식물 수거하러 들를 때 사과했으면 좋겠어. 나는 네가 우리 식당에서 일하는 걸 고맙게 생각해. 그리고 이곳이 네가 일했던 곳 가운데 가장 소중한 곳으로 기억되길 바라.”

식당 책임자가 건넨 ‘인생의 말’로 저자의 삶을 대하는 자세가 한층 성숙해졌음은 두말할 나위가 없다. 또한 그는 이 일을 계기로 사람들과 함께 일하며 의미 있는 목표를 성취해 나가는 데 있어서 어떤 말과 행동으로 어떻게 살아가야 할지를 더욱 깊이 있게 생각하게 되었다. 그가 후일 비즈니스 컨설팅과 리더십 코칭으로 명성을 얻게 된 것도 이와 무관치 않다.

저자가 말하는 긍정이란 바로 식당 책임자가 젊은 날의 그에게 건넨 말과 같은 것이다. 상대를 더 나은 사람으로 만들기 위해 필요한 피드백을 제공하면서도, 잘못된 점에 대해 비판과 비난을 하는 게 아니라 그의 내면에 있는 긍정적인 면을 자극함으로써 스스로 변화하도록 만드는 것이다. 결국 변화의 주체는 자기 자신이기 때문이다. 그래서 저자는 이렇게 말한다. “인생에서 정말 중요한 어떤 것들은 배운다기보다 포착된다.”

동맹적 피드백이란 무엇인가

결국 최고의 피드백이란 개인이 스스로 변화를 이끌어나갈 계기를 ‘포착’하게 만드는 것이다. 그런 의미에서 저자가 언급한 ‘인생의 말’은 바로 그 변화를 촉발시키는 ‘촉매제’ 역할을 하는 셈이다. 저자는 이렇듯 개인의 ‘가치’ 및 ‘삶의 목표’와 연관시켜 변화를 이끌어내는 인생의 말을 건네는 방식을 ‘동맹적 피드백’이라고 지칭한다. 일방적인 지적과 강요가 아니라, 말 그대로 ‘협력적인’ 방식의 피드백이라 할 수 있다. 이때 피드백을 제공하는 사람은 받는 사람의 성장과 성공을 도와주는 협력자로서 작용한다. 저자는 뇌과학에서도 “가장 효과적인 피드백은 업무에 대한 코멘트를 개인의 희망, 꿈, 열망 등과 연결시키는 동맹적 피드백”임이 밝혀졌다면서, 동맹적 피드백을 가장 효과적으로 전달하기 위해서는 상호 간의 ‘신뢰’를 형성하는 일이 선행되어야 한다는 점을 강조한다. 단순한 칭찬처럼, 진실한 관계에서 오는 깊은 신뢰 없이 던지는 피드백은 아무런 효과가 없다는 것이다. 중요한 것은, 피드백을 주는 사람이 단지 무언가를 지적하는 것이 아니라 피드백을 받는 사람의 성취를 ‘돕고 있다’는 것을 알게 하는 것이며, 이는 신뢰를 바탕으로 한 것이라는 얘기다. 따라서 저자는 이렇게 말한다. “리더는 자신을 따르는 사람들과 훨씬 더 실질적인 관계를 맺는 법을 배워야 한다.”

이쯤 되면, 저자가 상대의 내적 자아와 핵심을 긍정하는 말을 건네는 것이 ‘왜 특별하고 비범한 영향력’을 끼치는 일이 된다고 주장하는지 알 수 있다. 결국 ‘변화의 주제는 자기 자신’이며, 리더가 할 수 있는 최고의 일은 그가 ‘스스로 변화하게끔’ 만드는 것이기 때문이다. 그리고 그 변화의 흐름을 만드는 고갱이가 ‘타인’이라는 ‘개인의 가치, 인격, 자아’에 대한 ‘긍정’임도 깊이 새겨볼 만하다. 세상의 모든 잘못과 문제는 모조리 ‘남 탓’이라고 돌리는, 누군가를 ‘비난’하기에 바쁜 우리들에게 시사하는 바가 크기 때문이다. 세상을 바꾸는 건, 사람을 바꾸는 건, 사람들과 그들로 구성된 세상에서 최고를 이끌어내는 건 비난이 아니다.
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